10 причин демотивації працівників
Про демотивацію говорять дуже багато. Але що саме це означає для конкретного працівника? Людина втрачає віру або впевненість, що на цій посаді, з цим керівником, у цій компанії чи галузі зможе задовольнити свої мотиваційні потреби.
Коли виникають такі сумніви? Адже, укладаючи трудовий договір, співробітник погоджується на певні умови праці. Та річ у тім, що мотивацію формують зовсім інші зобов'язання – психологічні контракти. Домовленості або неявні очікування роботодавця й працівника, які лишаються поза трудовим договором.
І найчастіше саме порушення психологічних контрактів демотивує людину ефективно працювати, розвивати компанію та виявляти будь-яку ініціативу.
Дослідимо 10 основних факторів, що призводять до появи чи розвитку демотивації.
1. Відсутність конструктивного зворотного звʼязку
Як часто ви казали підлеглому: «ти неуважний» або «зроби краще»? Такий стиль спілкування не дає конкретики й негативно впливає на психологічний стан людини. Адже вона не розуміє, що саме їй зробити/переробити, як діяти інакше і яким має бути результат, щоб керівник побачив зміни.
Так поступово вщухає запал працювати й знижується рівень мотивації. Негативний зворотний звʼязок «вбиває» впевненість працівника, що проявляється надалі нерішучістю і призводить до негативних результатів, а це – знову до негативного зворотного звʼязку.
То що робити? Розділити оцінку роботи й оцінку людини, тобто говорити про конкретну дію та її покращення і не переходити на особистості. Впровадити інструменти конструктивного зворотного звʼязку.
2. Недостатня увага до індивідуальних мотиваційних потреб
Підхід до мотивації усіх працівників однаковий або… взагалі відсутній.
Ось найпоширеніша ситуація: єдиним мотиваційним фактором вважається вчасна зарплата чи корпоратив. Або ж ніхто не оцінює мотиваційний профіль працівника (наприклад, 12 факторів мотивації), тому керівник не знає, що саме може «увімкнути» конкретну людину.
Буває й так, що профіль вивчили і на тому зупинилися. Тест працівник пройшов, результати обговорили, а план реалізації цих потреб не склали. І, зрозуміло, не втілили в життя.
Що робити? Визначити мотиваційний профіль кожного члена команди. Проведіть тестування та/або зустрічі віч-на-віч – це може дати більше, ніж черговий перегляд зарплати. Далі створіть карту мотивації компанії – план реалізації індивідуальних мотиваційних потреб. Якщо не знаєте, як це втілити, я допоможу.
3. Непослідовна поведінка тих, хто ухвалює рішення
Приклади проявів:
Боротьба за владу. Виявляється в тому, що між людьми, які ухвалюють рішення, виникає конфлікт.
Порушені домовленості. Тут бувають різні варіанти – від постійного відкладання домовленостей (ти ще не готовий / не готова), як-от підвищення зарплати чи переведення на іншу посаду, до повного заперечення: такого не було.
Різні умови на однакових позиціях. Різне ставлення керівництва до працівників, які обіймають тотожні посади. Так, одному тімліду можна іноді пропускати щотижневі міти, а інший за це отримує прочухан. Або ж інші нерівні умови викликають невдоволені питання: «Чому зі мною так поводяться, а з ним/нею інакше?»
Заявлені цінності не відповідають дійсності. Наприклад, у цінностях компанії записано, що люди – головний актив, а в результаті під скорочення бюджету першим потрапляє навчання.
Що робити? Фіксуйте будь-які усні угоди хоча б в особистому листуванні. У довгостроковій перспективі краще одразу сказати «ні» й обґрунтувати свою відмову. Різні умови варто або привести у відповідність, або пояснити, чому існує така різниця.
4. Відмова в наданні необхідної інформації
Працівнику потрібні дані, щоб виконати свою роботу, але він їх не отримує. Його скеровують до одного спеціаліста, той – переспрямовує до другого, а другий повертає до першого. Або кажуть прямо: «Тобі ще рано».
Формально це не порушення. Ніхто не давав неправдивої інформації й наче не образив. Але людина щодня впирається у стіну: їй не довіряють настільки, щоб показати цифри, за які з неї ж потім і спитають.
Що робити? Зʼясувати, які дані людині потрібні для виконання її завдань, і відкрити до них доступ. Якщо цього не можна зробити – пояснити причину або умови, за яких доступ буде надано.
5. Відсутність поведінкової та психологічної підтримки
Токсичне середовище, булінг, газлайтинг. Проявляється це поступово: сьогодні – жарт на межі, завтра – розмова на підвищених тонах при всіх, післязавтра – «тобі здалося, ніхто на тебе не кричав».
Керівники воліють закривати очі на таке поводження, вважаючи, що дорослі люди самі розберуться. Але невтручання і нереагування на прояви булінгу і є позицією компанії.
А подекуди працівнику й немає до кого звернутися по допомогу, бо керівник сам є частиною проблеми і розмова або доповідна про ситуацію HR-спеціалісту сприймається як скарга, після якої стане тільки гірше.
Що робити? Визначити межу дозволеної/неприпустимої поведінки незалежно від позиції в компанії разом із тими, хто дає гарні результати. Реагувати на перший випадок, а не на третій. Мати в компанії людину, до якої можна прийти з такою проблемою, не ризикуючи роботою.
6. Порушення психологічного та фактичного робочого простору
Приклади:
Мікроменеджмент. Не знаю чому, але коли в розмові спливає це слово, то більшість лише гірко посміхається: ооо, так. Мікроменеджмент проявляється в надмірному контролі, що зрештою знищує самостійність працівників, гальмує робочі процеси й демотивує команду.
Доступ до персональних даних. Зарплату людини обговорюють з іншою. Те, що працівник розповів керівнику віч-на-віч, за тиждень знає вся команда. Після цього довірливий формат «тет-а-тет» більше не працює: люди перестають бути відвертими і не кажуть того, що думають.
Неетичний менеджмент. Керівництво наказує зробити те, що суперечить цінностям працівника. Наприклад, збрехати клієнту чи колезі.
Що робити? Якщо є проблема з мікроменеджментом, то просто прийміть ситуацію: інша людина все одно виконає завдання по-своєму, а не точнісінько так, як зробили б ви. Та коли результат не влаштовує, дайте конструктивний зворотний зв’язок.
Щодо особистої інформації – те, що сказано в розмові віч-на-віч, має залишатися тільки між вами.
7. Відсутність цілей і стратегії компанії
Незрозуміло, куди компанія рухається, завдяки чому, які задачі у пріоритеті, які цінності, правила тощо. Залишається «ходимо на роботу для того, щоб працювати».
Колись я співпрацював із молодою компанією, де зібралися класні спеціалісти, але справа стояла на місці. Мені було достатньо навести як приклад цифри топових компаній у їхній ніші, щоб робота закипіла. А до цього команда не розуміла, навіщо щодня збирається разом.
Що робити? Сформулювати цілі компанії за допомогою того інструменту, який вам подобається, і донести їх до підлеглих. Окремо проговорити, яким шляхом плануєте досягти цілей і як це вплине на кожного члена команди. А ще кращий результат дасть поєднання з програмою індивідуальної мотивації працівників.
8. Відсутність критеріїв оцінки результату і пріоритетів задач для працівника
Співробітники можуть перебувати у фрустрації, бо не зрозуміло, чого від них хочуть. Немає узгоджених критеріїв оцінки результату роботи або не визначені пріоритети. Насправді багато керівників банально не вміють ставити цілі підлеглим та чітко формулювати завдання.
Коли завдання ставлять кілька людей, це може здаватися нормальним, доки двоє з них не дадуть різні вказівки, причому виконати їх треба на «вчора». А найгарячіше починається тоді, коли ці задачі суперечать одна одній або цілям компанії і перетворюються на боротьбу за владу.
Що робити? Вчитися ставити зрозумілі цілі й завдання та розвивати навичку планування. І домовитися, хто ухвалює рішення при конфлікті задач. Не хто головніший узагалі, а до кого працівник іде, коли йому ставлять два термінових завдання одночасно.
9. Криза менеджменту
Керівництво не може впоратися із задачами й живе в режимі гасіння пожеж.
Це дуже впливає на ситуацію в компанії. Спочатку зростає плинність ключових кадрів. Що, зрозуміло, з часом позначається на бренді роботодавця, й залучити до команди талановитих людей стає все важче. Тож не нехтуйте розвитком – як лідерів компанії, так і своїх управлінських компетенцій.
Що робити? Збирайте зворотний звʼязок, наприклад, за методикою 360, визначайте компетенції, які необхідно розвивати, складайте індивідуальний план розвитку й крок за кроком реалізуйте його.
10. Демотивація керівника
Керівник вимагає від інших продуктивності й відданості справі, а сам не хоче йти на роботу. Працівники це відчувають, що впливає і на їхню продуктивність.
Що робити? Знати свої мотиваційні фактори й уміти задовольняти їх через діяльність або в інший спосіб є однією з ознак володіння лідерською компетенцією «Мотивація». Розвивати її допомагає індивідуальний коучинг.
Що далі
Будь-який працівник, незалежно від позиції, статусу чи розміру окладу, може втратити мотивацію. Тому керівникам важливо знати ознаки демотивації, вчасно їх помічати й діяти відповідно до ситуації. Детальніше про це – у статті 6 стадій демотивації працівників.
А щоб зрозуміти процес зниження мотивації загалом, дізнайтеся про важливий чинник впливу – психологічний контракт між роботодавцем і працівником, який укладається ще до першої співбесіди. Докладно про значення психологічного контракту – у статті Чому трудовий договір не мотивує працівників.